Ну мы же не Тинькофф

Недавно у меня был жаркий спор с коллегами — не первый такой за последний год, если честно. Спор был не про конкретную задачу, а про подход к работе как таковой: почему мы вечно выбираем замаскировать проблему, вместо того чтобы один раз нормально её решить.

Меня это бесит везде — и на текущем месте, и на предыдущем, и когда слушаю знакомых из других (не самых крупных) компаний: все боятся фундаментальности. Все боятся играть по-крупному. И при этом все восхищаются теми, кто играет по-крупному — а сами тут же себя обрубают: «ну мы же не Тинькофф», «мы же не Авиасейлс», «мы же не Х5».

Если сравнить продукт с домом, то есть два пути: можно сделать тотальный ремонт и радоваться новому дому, а можно вечно экономить, подклеивая обои то тут, то там — и в итоге это выйдет дороже, потому что однажды вся конструкция рухнет. Скупой платит дважды — но почему-то именно в разработке продукта эта поговорка почти никого не останавливает.

Проклятие 10–15-летних компаний

У этой болезни есть чёткий портрет пациента: компании, которым 10–15 лет.

Когда-то, в 2010-х, они были настоящими стартапами. Идея была новой для российского рынка — кто-то придумал сам, кто-то притащил с Запада и рискнул реализовать первым. Это было реально смело и реально сработало.

А потом менеджмент будто сдал позиции. Вместо того чтобы продолжать рисковать, он начал охранять то, что есть — не замечая, что пока он сидит и охраняет, оно утекает у него из-под ног.

У всех таких компаний одна и та же дилемма: старый технологический стек. Вариантов два — переписать всё с нуля, дав себе задел на следующие 10–15 лет, или подрисовывать трещины на старой инфраструктуре, которая уже стоит, как Пизанская башня, и вот-вот наебнётся. Большинство выбирает второе. Не потому что это дешевле — просто так меньше страшно прямо сейчас.

Как выглядит маскировка на практике

Расскажу историю, которой даже немного стыдно делиться. У одного проекта была отдельная мобильная версия сайта — отдельный поддомен вида m.project.ru. В эпоху адаптивной вёрстки это уже дичь! Из-за такой архитектуры сайт постоянно «расклеивался» в Яндекс.Вебмастере и постоянно проваливался по SEO.

Технический и исполнительный директора упорно не хотели заходить в нормальную разработку. Вместо этого команду мотивировали искать быстрые обходные решения. И команда честно их искала: подправить тут описание, там — редирект, здесь — прилепить костыль. Тратился ресурс, тратилось время. А в итоге всё равно пришли к тому, чтобы убить мобильный поддомен. Только вместо полноценной резиновой (responsive) вёрстки, которая тянется под любой экран, получили адаптивную — тот же один домен, но набор фиксированных макетов, переключающихся по разрешению экрана. То есть починили наполовину.

И вот главный вопрос: а зачем вообще нужны были все эти быстрые решения, если в итоге всё равно пришли к переделке? Это как знать, что машина сгнила изнутри, но вместо покупки новой пытаться её реанимировать — вдруг прокатит?

Даже там, где решаются на ремонт, часто не хватает духа сделать его быстро. Знаю случай, когда компания взялась за масштабный редизайн — но вместо того чтобы сразу выкатить новую версию, прогнать её в A/B и дать пользователям время привыкнуть, растягивала процесс который год. То, что при нормально выстроенном проекте можно сделать за 4–6 месяцев, тянулось в разы дольше.

Похороненные идеи

Самое обидное — не сама медлительность, а то, сколько классных идей она хоронит по пути.

В одной travel-команде вообще не могли экспериментировать с самим подходом к поиску — тем, как пользователь ищет туры на сайте. Это требовало переписывания старого стека, а значит, под запретом оказывалась любая идея, которая могла бы облегчить пользователю поиск.

На предыдущем месте была похожая история с калькулятором заявки на займ. Старый стек был устроен так, что любое минимальное изменение тянуло за собой ворох костылей. Идею «оставить в калькуляторе только сумму или срок» зарубили. Идею «добавить блок с расчётом по возможному доходу» — тоже. А ещё был спецпроект по выдаче займов через Авито — причём раньше, чем это реализовал сам Авито у себя. Не взлетело — по той же причине.

Чем старее инфраструктура, тем меньше остаётся пространства для идей, которые выходят за рамки уже существующего порядка вещей. А ведь именно такие идеи и двигают бизнес вперёд.

Кто говорит «нет» — и почему

Отказывают обычно не менеджеры среднего звена, а собственники и топ-менеджмент. И это логично: если редизайн провалится, директор по маркетингу или по продукту просто уволится и унесёт с собой кейс «я поднимала рефреш системы» — без конкретных цифр в резюме. А вот собственнику и настоящему топ-менеджменту с результатом (или его отсутствием) придётся жить дальше.

Но и это не главная причина. Есть ещё одна претензия, о которую спотыкается любой заход на редизайн: почему-то от обновления инфраструктуры ждут, что оно улучшит продажи, конверсии и другие бизнес-показатели. Хотя по-честному, обновление в первую очередь должно быть про техническую часть и про пользовательский опыт в соответствии с трендами, а бизнес-метрикам вполне достаточно остаться на том же уровне или чуть подрасти.

Но и это ещё не главное.

Настоящая причина

Главная причина, почему такие компании не идут в сильный рефреш, — они сами не знают, чего хотят от своего бизнеса.

Может, стоит его продать? Может, век сервиса уже закончился, и сейчас мы просто собираем последние сливки, — тогда зачем вкладываться?

Собственники перестают верить в свой продукт: непонятно, хотят ли они продолжать им заниматься, стоит ли открыть что-то новое, или в текущей конфигурации всё равно нужны перемены, к которым просто пока не готовы.

Если бы было стопроцентное понимание «да, мы продолжаем развивать бизнес» — решения были бы быстрее и рискованнее. А в подвешенном состоянии не находится денег ни на что крупное. Дело не в бюджете. Дело в том, что за нерешительностью по поводу технологий стоит нерешительность по поводу самого будущего компании.

Словарь отговорок

Если прислушаться, весь этот страх укладывается в несколько дежурных фраз, которые звучат из раза в раз:

• «Мы же не Тинькофф / Авиасейлс / Золотое яблоко / Яндекс и т. д.» — нужное подчеркнуть
• «Ну у нас нет таких бюджетов, как у них»
• «Они могут себе это позволить»
• «Мы должны бороться за каждую копейку»
• «У нас нет таких ресурсов»

Каждая из них звучит как трезвый расчёт. А на деле — это способ не признаваться, что дело не в деньгах.

Когда латать — это нормально

Справедливости ради: не любая заплатка — трусость. Иногда подрисовать трещину и посмотреть, что будет, — вполне разумная тактика.

Если трещина замазалась и всё продолжает работать — окей, живём дальше. Но если на месте одной тут же вылезают ещё две-три — латать дальше уже бессмысленно. Это тот самый волк из мультфильма, который ловит яйца в корзинку: сначала успеваешь, потом их слишком много, и ты уже не чинишь, а мечешься.

Точной формулы, когда наступает эта критическая масса, я не знаю, возможно, её и нет. По моему мнению, у каждого дома свой фундамент, и точку невозврата каждый бизнес чувствует интуитивно. Но один рабочий сигнал всё же есть: посмотрите, сколько времени команда тратит на подпорки, а сколько — на новое, и как это соотношение меняется от квартала к кварталу. Если латать приходится больше, а не меньше, при том же составе команды — трещины размножаются быстрее, чем вы успеваете их мазать. Дальше это уже не эксплуатация, а агония.

«Мы же не Тинькофф» — а вот и нет

Любимая отмазка разваливается об один контрпример. В 2024 году Бургер Кинг полностью перезапустил своё приложение: переписали бэкенд на микросервисной архитектуре, без единой минуты простоя, с запасом по нагрузке в 4 раза больше прежнего. Заодно сделали новый фронтенд под iOS и Android и переработали программу лояльности. Результат — рост выручки через мобильный канал на 7% и стабильность 99,95%. Подробнее про этот кейс — на Ruward.

Это не Тинькофф и не Авиасейлс. Это компания, которая просто перестала бояться и сделала ремонт, а не подпорку.

Что с этим делать

Скупой платит дважды — это не метафора, а буквальное описание того, что происходит, когда компания годами латает то, что нужно было один раз переписать. Каждая подпорка стоит денег и времени команды. А в итоге всё равно приходится делать то, чего боялись изначально, — только дороже и позже.

Так что в следующий раз, когда кто-то в переговорке произнесёт «ну мы же не Тинькофф», — спросите: а на самом деле, чего мы боимся? Бюджета — или того, что придётся признаться самим себе, чего мы хотим от этого бизнеса дальше.

Семь признаков, что ваша компания уже Пизанская башня

1. Каждое новое обновление тянет за собой костылей больше, чем снимает.
2. «Временное» решение живёт годами, потому что переделать его — значит тронуть всё вокруг.
3. То, что у конкурентов — фича на спринт, у вас — проект на полгода согласований.
4. Любой крупный проект растягивается в разы дольше первоначального плана, потому что идёт маленькими шажками, а не рывком.
5. От обновления инфраструктуры ждут роста продаж, а не просто соответствия текущим стандартам — и поэтому откладывают его бесконечно.
6. Топ-менеджмент избегает прямого разговора о горизонте компании на 5+ лет: все решения остаются в подвешенном состоянии.
7. Сравнение с гигантами рынка используется как оправдание бездействия, а не как ориентир для роста.